Những thay đổi trong thị trường của bạn có buộc phải thay đổi chiến lược sẽ đòi hỏi tài năng mới không?

Một hoặc nhiều ngôi sao lâu năm của bạn đã bắt đầu nghĩ đến việc chuyển sang thi đấu cho đối thủ cạnh tranh hoặc giải nghệ chưa?

Hay bạn chỉ đang cố gắng đảm bảo bánh xe tiếp tục quay trong vài tuần hoặc vài tháng nếu một trong những người hàng đầu của bạn bị ốm hoặc chết bất ngờ?

Lập kế hoạch kế vị là công việc quản lý nhân tài phải làm đối với các tổ chức thuộc mọi quy mô, cho dù là một tập đoàn toàn cầu, một tổ chức phi lợi nhuận nhỏ, một trường cao đẳng cỡ vừa hay một doanh nghiệp gia đình với hàng chục nhân viên.

Thành công lâu dài phụ thuộc vào việc tạo ra một kế hoạch về cách bạn sẽ giữ cho đội của mình tiến về phía trước khi bạn mất một cầu thủ chủ chốt hoặc gặp phải lỗ hổng kỹ năng cần phải được lấp đầy nhanh chóng.

Zoho Tuyển dụng
Nó tập trung vào quá trình xác định những người hoạt động tốt nhất, những nhân viên có tiềm năng mạnh mẽ và những người mà bạn cần đẩy mạnh hoặc đẩy ra ngoài.

Đối với nhân viên, quá trình lập kế hoạch kế nhiệm biến thành các cơ hội kéo dài có thể giúp họ học hỏi các kỹ năng mới, thăng tiến sự nghiệp, nâng cao giá trị của họ cho đội và tăng khả năng kiếm tiền. Tất cả những mặt tích cực đó có thể chuyển thành cam kết gia tăng đối với tổ chức của bạn.

Bạn đang lên kế hoạch cho điều gì?
William J. Rothwell cho biết trong sách trắng của Dale Carnegie có tựa đề The Nuts and Bolts of Succession , điều quan trọng là phải phân biệt lập kế hoạch kế nhiệm với các kế hoạch nhân sự chiến lược khác .

Rothwell nói rằng điều không phải là lập kế hoạch thay thế. Đó là quá trình xác định các cá nhân trong một tổ chức, và thường là trong cùng một bộ phận hoặc bộ phận, những người sẽ được trang bị tốt nhất để làm bản sao lưu cho các nhân viên hiện tại.

Trong khi lập kế hoạch thay thế là một phần quan trọng trong chiến lược hoạt động tổng thể của tổ chức, lập kế hoạch kế nhiệm có quan điểm rộng hơn nhiều - nó bao gồm toàn bộ hoạt động chứ không phải các vị trí, phòng ban hoặc bộ phận riêng lẻ.

Như Robert E. Lewis và Robert J. Heckman đã đưa nó vào bài báo được trích dẫn nhiều nhất của họ, Quản lý tài năng: Một đánh giá quan trọng:

Hãy xem xét câu hỏi sau, Nếu bạn bắt đầu quá trình xây dựng một tòa nhà, bạn sẽ thực hiện nó như thế nào? Bạn có tập hợp một nhóm các chuyên gia giỏi nhất trong từng ngành nghề cần thiết (hệ thống ống nước, hệ thống điện, mộc, v.v.) và để họ xác định tòa nhà của bạn không? Hoặc, bạn sẽ bắt đầu với một phân tích về mối quan hệ giữa thực tiễn xây dựng và một số kết quả mà bạn hy vọng đạt được (tuổi thọ của tòa nhà hoặc chi phí vận hành)? Chắc là không. Trước tiên, bạn có thể sẽ gặp một kiến ​​trúc sư để bắt đầu vẽ bản thiết kế sau khi xem xét một loạt các câu hỏi chính như bạn hy vọng đạt được điều gì với tòa nhà này? Liệu những mục tiêu đó có hấp dẫn khách hàng dự định (người thuê nhà hoặc người mua sắm) không? Những lựa chọn thay thế nào để định hướng tòa nhà trên trang web của nó thực hiện tốt nhất mục đích của nó?

Điều quan trọng là phải luôn rõ ràng về mục tiêu cuối cùng của bất kỳ nỗ lực lập kế hoạch chiến lược nào và việc lập kế hoạch kế nhiệm cũng không khác.

Điều đầu tiên cần làm là tìm ra mục tiêu và phạm vi kế hoạch của bạn. Để có hiệu quả, quá trình lập kế hoạch kế thừa cần phải:

Chính thức. Mặc dù quy trình lập kế hoạch kế nhiệm cần phải phù hợp với văn hóa tổng thể của tổ chức, cho dù có chỉnh đốn và phân cấp hay bình thường và bình đẳng hơn, nhưng mọi người tham gia cần hiểu rằng đây là một quy trình được xác định rõ ràng với sự hỗ trợ từ lãnh đạo cao nhất và các kết quả quan trọng của sứ mệnh đang bị đe dọa.

Toàn diện . Thật hấp dẫn khi nghĩ rằng lập kế hoạch kế nhiệm chỉ áp dụng cho các vai trò lãnh đạo cấp cao, nhưng một kế hoạch hiệu quả sẽ xem xét các vị trí quan trọng và những người ở mọi cấp độ của tổ chức.

Được liên kết chiến lược . Mọi khía cạnh của kế hoạch kế nhiệm của bạn cần hỗ trợ chiến lược tổng thể của tổ chức. Đó là ngôi sao dẫn đường sẽ giúp xác định loại người và loại hình đào tạo bạn cần áp dụng khi bạn xây dựng nguồn nhân tài cho tương lai.

Liên kết kế hoạch kế nhiệm với kế hoạch chiến lược của bạn
Nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm từng con số chắc chắn sẽ mang lại cho bạn một kết quả không đẹp mắt và nghiệp dư. Chỉ bằng cách kết hợp kế hoạch kế nhiệm với chiến lược hướng dẫn của tổ chức, bạn mới có thể tự tin xác định các vị trí, kỹ năng và nhân viên cần thiết để thành công.

Bất kể quy mô tổ chức của bạn và mục tiêu của bạn, một kế hoạch kế nhiệm nên tập trung vào bốn kết quả cụ thể:

Xây dựng một đội
Bạn đã cam kết xây dựng một kế hoạch kế nhiệm, bây giờ là lúc để suy nghĩ xem bạn cần ai trong nhóm, những người sẽ thực hiện công việc. Bạn cần quyết định ai sẽ thiết kế kế hoạch và cũng xác định ai sẽ chịu trách nhiệm thực hiện và phát triển kế hoạch của bạn khi nó được thực hiện.



Bạn sẽ muốn bao gồm những người có các kỹ năng khác nhau và từ nhiều chức năng khác nhau khi tập hợp nhóm lập kế hoạch kế nhiệm.

Tất nhiên, trong các tổ chức nhỏ hơn, các thành viên trong nhóm sẽ đội nhiều mũ.

Một số kỹ năng cần thiết bao gồm:

Tổ chức và định hướng quy trình. Mặc dù bản thân nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm cần tập trung vào các mục tiêu, nhưng bạn sẽ cần một người trong nhóm, người sẽ giữ cho mọi thứ tiến triển trong suốt giai đoạn phát triển kế hoạch.

Người đó cần có đủ quyền hạn để giao nhiệm vụ cho các thành viên khác và nhận được câu trả lời từ các bộ phận khác nhau.

Kiến thức tổ chức . Nhóm cần bao gồm một người có khả năng nắm vững hầu hết các mô tả công việc hiện có của tổ chức và thông tin chi tiết về bất kỳ vị trí mới nào có thể cần thiết để hoàn thành các mục tiêu bạn đã đặt ra.

Và ít nhất một thành viên trong nhóm phải có mối liên hệ trong toàn tổ chức và biết họ có thể tiếp cận ai để xây dựng sự hỗ trợ cho nỗ lực lập kế hoạch kế nhiệm.

Giao tiếp hiệu quả. Giống như nhiều sáng kiến ​​chiến lược khác, giai đoạn thu thập thông tin của kế hoạch kế nhiệm có thể tạo ra sự lo lắng và làm phát sinh tin đồn về việc thay đổi công việc (thường đúng) hoặc mất việc hàng loạt (thường sai).

Giữ cho phần còn lại của tổ chức của bạn hoạt động có hiệu quả trong khi điều này đang diễn ra đòi hỏi sự giao tiếp khéo léo để chia sẻ đủ thông tin nhằm giữ cho bất kỳ người đẩy nút hoảng sợ nào.

Nếu được xử lý tốt, việc cung cấp cho nhân viên cái nhìn sâu sắc về quy trình có thể giúp họ trấn an rằng các nhà lãnh đạo công ty đang chuẩn bị tổ chức cho chặng đường dài.

Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Vì vậy, bạn đã cam kết xây dựng một kế hoạch kế thừa và chọn nhóm của mình. Bước tiếp theo của họ là gì?

Đã đến lúc động não. Tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà kế hoạch của bạn cần tính đến là gì? Dưới đây là một số câu hỏi cần xem xét:

Các tổ chức phải đối mặt với những thay đổi ngày càng nhanh chóng trong các xu hướng kinh tế vĩ mô, ngành và xã hội - bạn có thể dự đoán và chuẩn bị cho những thay đổi nào?
Sự cạnh tranh có thể đến từ mọi nơi trên thế giới. Bạn sẽ theo dõi - và ứng phó với - những thách thức mới như thế nào?
Nhóm của bạn có tất cả các kỹ năng bạn cần không? Liệu đào tạo có thể lấp đầy khoảng trống hay bạn sẽ cần thuê?
Những người bùng nổ đang nghỉ hưu và sự kết hợp thế hệ trong lực lượng lao động của bạn sẽ sớm thay đổi. Những thay đổi về nhân khẩu học có ý nghĩa gì đối với tổ chức của bạn?
Nghiên cứu cho thấy rõ ràng: các công ty có lực lượng lao động đa dạng sẽ làm tốt hơn đối thủ. Bạn sẽ tận dụng kế hoạch kế nhiệm như thế nào để tăng tính đa dạng trong tổ chức trực tiếp và đội ngũ lãnh đạo của mình?
 Bạn có cần thay đổi cấu trúc tổ chức và quy trình quản lý nhân tài để phù hợp với những thách thức này không?
Xây dựng hoặc Mua? Tìm đúng người
Giai đoạn đầu tiên của phần này của quy trình là xác định các vị trí chủ chốt / quan trọng, lý tưởng nhất là ở mọi cấp của tổ chức. Một vị trí được xác định là quan trọng hoặc quan trọng theo các tiêu chí sau:

Cơ cấu tổ chức - Vị trí đóng góp quan trọng trong việc đạt được sứ mệnh của tổ chức
Nhiệm vụ chính - Vị trí thực hiện một nhiệm vụ quan trọng có thể dừng hoặc cản trở việc thực hiện các chức năng quan trọng nếu nó bị bỏ trống
Năng lực chuyên biệt - Vị trí yêu cầu một bộ kỹ năng chuyên biệt hoặc duy nhất khó thay thế
Vị trí địa lý - Vị trí là vị trí duy nhất thuộc loại này ở một vị trí cụ thể hoặc rất khó để một vị trí tương tự ở một vị trí khác có thể thực hiện các chức năng của nó từ xa,
Các lớp công việc có khả năng có doanh thu cao - Các vị trí có nguy cơ “cạn kiệt kiến ​​thức” do sắp nghỉ hưu hoặc nhu cầu thị trường cao đối với bộ kỹ năng và
Các nhu cầu trong tương lai - dựa trên phân tích SWOT đã khởi động dự án quản lý kế nhiệm, các vị trí cần được tạo và xác định.
Phân tích bộ kỹ năng
Khi đã xác định được các vị trí quan trọng và các lĩnh vực có nguy cơ tăng doanh thu, đã đến lúc xem xét các năng lực cụ thể cần thiết để thực hiện những công việc đó một cách hiệu quả.

Các câu hỏi bạn cần hỏi trong quá trình phân tích bộ kỹ năng có liên quan chặt chẽ đến các câu hỏi chiến lược mà nhóm của bạn đã giải quyết trong phần đầu tiên của quá trình này: