(NDH) Kinh tế tư nhân gắn liền với sự sở hữu và kế thừa. Luôn có những thách thức trong quá trình chuyển giao giữa thế hệ sáng lập công ty, những người bắt đầu từ con số 0 và thế hệ kế thừa, những người được hưởng lợi khi thành quả đã có sẵn.

Tại Nhật Bản, một khảo sát cho thấy từ năm 2007 đến 2016, số lượng công ty tuyên bố tự đóng cửa tăng 40% (gần 30.000 trong năm 2016), trong đó 33% cho biết lý do là họ không tìm được người kế nghiệp. Theo một khảo sát của Nomura, tới năm 2040, mỗi năm sẽ có khoảng 40.000 công ty lâu đời của Nhật phải chật vật tìm người lãnh đạo mới. Và điều đáng nói là đa số những doanh nghiệp này thuộc loại “có lợi nhuận” hoặc “lợi nhuận cao”.

Già hóa dân số là vấn đề Nhật Bản đang gặp phải, rất nhiều ông chủ doanh nghiệp đã không tìm được đội ngũ lãnh đạo kế cận. Trong khi giới trẻ - những người thừa kế - lại không muốn tiếp quản sự nghiệp kinh doanh của gia đình.

Trong khi đó, tại Diễn đàn kinh tế thế giới 2018 vừa được tổ chức tại Hà Nội, Syed Saddiq Abdul Rahman là thành viên Chính phủ trẻ nhất tham dự. Syed sinh năm 1992 và nhậm chức bộ trưởng Bộ Thanh niên và thể thao, thành viên Quốc hội của Malaisia trong năm nay, khi Syed tròn 26 tuổi. Syed cũng được coi là trợ thủ đắc lực của Thủ tướng Mahathir Mohamad và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược trẻ hoá Chính phủ.

Tre già măng mọc, để một tổ chức phát triển trường tồn cần phải có sự chuẩn bị năng lực lãnh đạo cho đội ngũ kế thừa. Và do đó, ngày doanh nhân Việt Nam 13/10 năm nay báo NDH lựa chọn chủ đề Thế hệ thứ hai, để tôn vinh những đóng góp của các doanh nhân cho sự phát triển của đất nước và tìm hiểu sâu hơn về đội ngũ kế thừa tại doanh nghiệp.


Chính sách Đổi mới, một chương trình cải cách toàn diện về kinh tế và nhiều khía cạnh khác của đời sống xã hội do Đảng Cộng sản Việt Nam khởi xướng đã chính thức được thực hiện năm 1986. Nhiều trụ cột xương sống của Quốc gia ra đời giai đoạn thập niên 1990. Năm 2000, Luật doanh nghiệp ra đời thúc đẩy quá trình cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, bắt đầu quá trình tăng trưởng mạnh mẽ của kinh tế tư nhân, thúc đẩy GDP liên tục ở mức cao trên 7%/năm.

Nhìn lại lịch sử để cho thấy, lớp lãnh đạo của thời kỳ cũ, những người đã góp phần xây dựng nên nhiều doanh nghiệp lớn của Việt Nam sau 30 năm Đổi mới đã đến tuổi nghỉ hưu. Không giống như doanh nghiệp Nhà nước, khi một lãnh đạo về hưu sẽ có một người được chỉ định ngồi ghế nóng. Kinh tế tư nhân gắn liền với sự sở hữu và kế thừa. Luôn có những thách thức trong quá trình chuyển giao giữa thế hệ sáng lập công ty, những người bắt đầu từ con số 0 và thế hệ kế thừa, những người được hưởng lợi khi thành quả đã có sẵn.

Cần tách bạch hai khái niệm sở hữu và quản lý

Điểm lại các doanh nghiệp tầm cỡ trên thị trường, nhắc đến Vinamilk là nhắc đến Tổng giám đốc Mai Kiều Liên, nhắc đến Hoà Phát là ông Trần Đình Long, nhắc đến REE là nghĩ đến bà Nguyễn Thị Mai Thanh, hay SSI đã gắn liền với tên tuổi của ông Nguyễn Duy Hưng. Một thuyền trưởng chèo lái con thuyền từ khi còn là thuyền thúng bơi ở ao làng đến khi trở thành chiến hạm ở biển lớn, mọi hình ảnh của con thuyền đều gắn với tính cách và tầm nhìn của người đứng đầu.

Khi được hỏi về sự kế thừa tại doanh nghiệp, ông Nguyễn Duy Hưng, chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc CTCP Chứng khoán Sài Gòn cho rằng, không thể lựa chọn lãnh đạo bằng một vị trí sắp đặt sẵn mà đó phải là một sự chọn lọc tự nhiên. Ông Hưng quan niệm một gia đình hạnh phúc thì bố mẹ chỉ nên là một phần cuộc sống của con cái.Bố có sự nghiệp của bố, con có sự nghiệp của con”. Mọi sự gượng ép đều không mang lại kết quả tối ưu. Thế hệ sau này đa phần được đào tạo bài bản ở nước ngoài và có rất nhiều lợi thế hơn so với những người khác, nhưng không nhất thiết người tiếp quản doanh nghiệp phải là lớp con cháu.

Cần phải tách bạch hai khái niệm sở hữu và quản lý. Khái niệm sở hữu là không thể thay đổi, nhưng việc lựa chọn lãnh đạo theo ông Hưng phải tìm được người giỏi nhất, có đạo đức, có tầm nhìn phù hợp với sự phát triển của công ty, và quan trọng nhất phải có đam mê sẵn sàng nhận trách nhiệm đưa doanh nghiệp phát triển. Với một tư duy rất mở, ông Hưng cho rằng việc quy hoạch đặt con cái ngồi vào ghế nóng là câu chuyện của rất xưa, nó giới hạn sự lựa chọn những người xuất sắc hơn và như vậy doanh nghiệp rất khó phát triển ở tầm quy mô lớn.

Hay như tại Hoà Phát, con trai của Chủ tịch tập đoàn Trần Đình Long, thuộc thế hệ 9x, sau khi tốt nghiệp đại học về thực tập tại một công ty Tôn của Hoà Phát và hiện đang làm việc tại Hoà Phát Dung Quất. Ông Trần Đình Long hiếm khi chia sẻ về con cái trên truyền thông và bản thân ông cũng không cân nhắc để con mình có một vị trí cao trong tập đoàn khi tuổi đời còn rất trẻ. “Không thể để chín ép” là cách tỷ phú thép áp dụng với con trai mình tại Hòa Phát. Ông Long yêu cầu cậu con trai phải tuân thủ mọi nội quy của cơ quan, đi làm đúng giờ giấc, buổi trưa ăn cơm tại văn phòng và hoàn toàn không có một cơ chế đặc biệt nào cho “thái tử”.

25 năm trước khi 4 người bạn học Kinh tế Quốc dân bắt tay vào xây dựng những viên gạch đầu tiên của Tập đoàn thép, cái tên Hòa Phát được lựa chọn mang hàm ý hòa hợp cùng phát triển, phải hài hòa tất cả từ lãnh đạo, cán bộ công nhân viên, đối tác và các đại lý phân phối. Điều này nghĩa là ngay từ đầu thành lập, công ty thép lớn nhất Việt Nam này không phát triển theo xu hướng công ty gia đình. Mặc dù gia đình ông Long đang sở hữu gần 32,5% vốn công ty (bao gồm sở hữu của vợ), thế hệ thứ hai của Hòa Phát lại là những Phó giám đốc, giám đốc tại các công ty con được đào tạo bài bản và gắn bó với công ty hơn chục năm nay. Còn với con trai ông Long, nếu đủ độ chín, thì đó sẽ là thế hệ thứ ba của Hòa Phát.

Ông Trần Đình Long - Chủ tịch Tập đoàn Hoà Phát
 

Nhìn lại sự thành công của các tập đoàn gia đình đa quốc gia trên thế giới như Samsung, Lotte, quyết định sống còn của công ty bị thắt nút cổ chai ở những người đứng đầu. Như trường hợp của Phó chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Jay-yong, người được mệnh danh là Thái tử Samsung, Tập đoàn đóng góp 1/5 tổng sản phẩm quốc nội của Hàn Quốc khi bị bắt giam vào tháng 2.2017 với cáo buộc hối lộ, tham ô và khai man vẫn được phép gặp các lãnh đạo Samsung hàng ngày tại nhà giam để bàn công việc.

Trong khi đó, tỷ phú giàu nhất Trung Quốc Jack Ma mới đây tuyên bố sẽ chuyển giao chức Chủ tịch Alibaba cho Daniel Zhang, CEO hiện tại từ tháng 9/2019 chứ không phải cho con trai của ông. Trong thư gửi cổ đông và khách hàng Alibaba, Jack Ma cho biết việc chuyển giao “cho thấy Alibaba đã tiến lên một nấc thang mới về quản trị doanh nghiệp, từ một công ty dựa vào các cá nhân thành một công ty được xây dựng trên hệ thống tổ chức xuất sắc và văn hóa phát triển nhân tài”. Jack Ma hiện đang sở hữu số tài sản trị giá 40 tỷ USD và ông mong muốn dành thời gian nhiều hơn cho giáo dục.

Xung đột trong quá trình chuyển giao

12% là con số doanh nghiệp trên thế giới có thể kế thừa đến thế hệ thứ ba về mặt quản trị, theo khảo sát của PWC. Tại Việt Nam, con số này có lẽ còn ít hơn. Theo ông Phạm Đình Đoàn, Chủ tịch tập đoàn Phú Thái, Chủ tịch Hội đồng doanh nhân và gia đình Việt Nam, vẫn có nhiều thách thức trong quá trình chuyển giao giữa các thế hệ tại doanh nghiệp gia đình.

Theo ông Đoàn, thế hệ doanh nhân đầu tiên thành công phần lớn nhờ kinh nghiệm tự đúc rút trong quá trình kinh doanh, nhờ khai thác mối quan hệ cũng như cơ hội kinh doanh rộng mở của nền kinh tế. Khi DN ở quy mô nhỏ và vừa, các doanh nhân này có thể đảm đương khá tốt, song khi quy mô tăng lên, tầm hoạt động rộng hơn, khả năng bao quát giảm đi. Nhưng lúc này sự có mặt của quan điểm kinh doanh hiện đại, được học hành bài bản từ nước ngoài của thế hệ kế tiếp lại khó bắt kịp ngay vào thị trường Việt Nam vẫn đang trong quá trình tiệm cận với thông lệ quốc tế. Hậu quả là ngay trong gia đình, các thế hệ không tìm được tiếng nói chung.

Thế hệ kế tiếp có nhiều điều kiện thuận lợi về nền tảng vốn, kinh nghiệm, thị trường và thông tin, kiến thức, nhưng thiếu chỉ số vượt khó và có thể thiếu cả ý chí, tính quyết liệt, thậm chí cả những nguy cơ mang tính sống còn, nên rất dễ thỏa mãn, dễ làm khó bỏ. Tuy nhiên, họ có sự tự tin, được trang bị kiến thức đầy đủ, tiếp thu tri thức tiên tiến, được sự trợ giúp bởi các yếu tố nền tảng lại phải chịu sức ép từ cạnh tranh mới, rộng lớn hơn, tinh vi hơn để buộc phải vươn lên, họ sẽ thành công nếu có kế hoạch chuyển giao chi tiết, cụ thể từng bước rõ ràng.

Thực tế hiện tại ở một số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam chưa nhìn thấy bóng dáng của đội ngũ kế thừa như Hoàng Anh Gia Lai, hay BIDV (ghế Chủ tịch HĐQT bỏ trống rất lâu kể từ khi ông Bắc Hà về hưu)…

Thế hệ kế thừa: Quyền lợi gắn liền với trách nhiệm

Những người yêu bóng đá Việt Nam sẽ không thể quên được cơn mưa tuyết ở Thường Châu Trung Quốc, cả nước đã vỡ oà khi Quang Hải thực hiện cú sút phạt cầu vồng trong tuyết trắng. Dưới thời tiết khắc nghiệt, hình ảnh Văn Thanh, Xuân Trường cào tuyết cho bạn sút phạt đã gây xúc động trong lòng người hâm mộ. U23 Việt Nam đã tạo nên kỳ tích ở giải U23 Châu Á, và được chào đón như những người anh hùng khi trở về quê nhà. 7 tháng sau, đội tuyển tiếp tục gây tiếng vang trên toàn châu Á khi đánh bại các đối thủ mạnh như Nhật Bản, Syria, và chỉ chịu dừng lại trước Hàn Quốc ở bán kết. Nhưng để có kết quả này, lứa cầu thủ này đã được tôi luyện tại các Trung tâm đào tạo bóng đá trẻ từ rất sớm. Câu chuyện của U23 Việt Nam chứng minh rằng, không một điều gì là sẵn có. Phải có sự đầu tư, nuôi dưỡng thế hệ trẻ từ rất sớm mới có thể gặt được thành quả tại thời điểm chín muồi.


Trong cuốn sách về Chuyện nhà Dr Thanh, con gái của ông Trần Quý Thanh, Trần Uyên Phương, người được chọn làm người kế nghiệp của công ty nước giải khát chiếm thị phần thứ hai cả nước, cô gái tỷ USD của Việt Nam đã viết: “Cảm ơn ba đã cho con luôn được chơi hết mình, hiểu thế nào là đúng nghĩa cuộc chơi lớn, thế nào là sống cuộc sống vì một điều gì đó chứ không phải vì có thật nhiều tiền và giữ tiền để ăn dần”. Là người được chọn kế thừa, Uyên Phương hiểu rằng nếu chưa đủ năng lực để quản lý số tiền khổng lồ, thì việc sở hữu nó tức là mang họa vào thân. Hiện tại, Uyên Phương đang giữ chức Phó Tổng giám đốc Tập đoàn Tân Hiệp Phát và giám đốc nhà máy Numberone Chu Lai, trong khi cô em gái Trần Ngọc Bích phụ trách nhân sự và tài chính.

Khi thực hiện chuỗi đề tài về thế hệ thứ hai, chúng tôi đã tiếp xúc với Đào Hữu Duy Anh, Phó Tổng giám đốc CTCP Hóa chất Đức Giang, người được chọn làm Tổng giám đốc của DGC trong vài năm tới. Đi du học ở Anh, đeo đồng hồ tiền tỷ, nhưng khi bắt đầu tiếp xúc với công ty, Duy Anh vẫn phải xúc than, xúc appatit vào máy sàng. Hóa chất là một ngành độc hại, nhà máy ở Lào Cai, cách Hà Nội 400km, trước đây đi phải mất 8-9 tiếng.Nhưng Duy Anh vẫn chọn con đường về kế nghiệp gia đình. Điều quan trọng nhất là bản thân những người trẻ có niềm đam mê với công việc gia đình và được trao cơ hội để thử sức.

Để kết lại chùm bài về thế hệ thứ hai, chúng tôi trích lời Nguyễn Trung Tín, Tổng giám đốc Tập đoàn Trung Thủy khi trả lời Forbes Việt Nam về việc kế thừa: Làm ơn cho phép người kế thừa thử thách chính mình với những sai lầm và để họ được bảo vệ những sai lầm đó trước HĐQT, đồng thời cũng cho họ cơ hội sửa sai. Theo ông Tín, khi thế hệ đi trước đã chuyển giao thì cho thế hệ kế thừa được quyền thử thách chính mình với những sai lầm và tự họ bảo vệ quan điểm của mình trước tổ chức, khi đó họ hoàn toàn có thể tiếp nhận được sự chuyển giao và phát triển doanh nghiệp lên tầm cao mới.

The one who wants to wears the crown, bear the crown (tạm dịch: Những người muốn đội vương miện thì hãy lường trước sức nặng của nó).